30/05/2019 -  7 minutos de lectura Por Federico Rosso

Oriunda de Barcelona, Julia Prats estudió Ingenieria Industrial porque quería ser una mujer de negocios: “una mujer de empresa, porque mi padre lo era y a mí me parecía un trabajo súper interesante”, cuenta. A partir de esto, se enfocó en observar la carrera que habían hecho los directores generales de la época y concluyó que la mayoría eran ingenieros industriales.

Así las cosas, decidió estudiar ingeniería. Tras su incursión profesional por industrias de peso como la eléctrica y la siderúrgica, decidió hacer el MBA del IESE. Por un lado, esto le dio la visión integral que estaba buscando; por el otro, un espacio para trabajar su pasión por los negocios desde una perspectiva innovadora, dirigiendo el Departamento de Iniciativa Emprendedora desde el 2004. “Me quedé a trabajar en el IESE porque me di cuenta de que era un sitio donde nunca dejas de aprender”.

Con un doctorado en Business Administration de la Universidad de Harvard y una amplia trayectoria como docente e investigadora, Julia Prats conversó con Insights by Findasense sobre la multiplicidad de temas que rodean al emprendendimiento: la capacidad de generar nuevos negocios, las barreras estructurales y humanas que impiden afianzarlo en las organizaciones, el liderazgo como herramienta para desarrollarlo y la diversidad de género como ingrediente necesario.

Hay mucha bibliografía, experiencias y opiniones sobre este tema. Desde su experiencia, ¿cómo definiría el emprendimiento?

Según el enfoque del IESE, un emprendimiento es el trabajo que un directivo hace para generar nuevas líneas de negocio. Tanto de forma independiente, por ejemplo, con una pequeña startup;como dentro de una gran compañía. Se trata de renovarse, buscar nuevas fórmulas de negocio e innovar para buscar crecimiento rentable. Esto último es clave para hablar de emprendimiento.

¿Cuál ha sido, a su criterio, el mayor aporte de la transformación digital en el ámbito del emprendimiento?

La digitalización nos favorece en tres aspectos fundamentales. Por un lado, nos permite hacer más eficientes algunos procesos que anteriormente eran dificultosos o lentos. Por otro, posibilita nuevos modelos de negocio y nos da nuevas fórmulas de partnership, lo cual acorta las distancias y los costes de transacción. Estas tres cosas afectan directamente a cómo se organiza una compañía.
Por lo tanto, cuando pienso en la digitalización, no me preocupa tanto la tecnología, sino  cómo reorganizar todo, para sacar partido a todas estas nuevas oportunidades.

Porque si abordamos el tema como un simple modelo de tecnología o de eficiencia, no logramos ninguna transformación. No es simplemente hacer más rápido lo que ya hacíamos, en muchos casos es dejar de hacer muchas cosas y aprender a hacer otras distintas.

Es por esto que la digitalización nos obliga a repensar tanto nuestra relación de cara al cliente, como nuestra organización puertas adentro. Tenemos que abordar la digitalización como un proceso de cambios, que afectará a personas, procesos, políticas y hasta los mismos productos y servicios de la compañía. Quien no entienda esto se quedará a medio camino.

Es natural asociar el emprendimiento con las startups y la figura del emprendedor, ¿pero qué hay del que se da dentro de las organizaciones, eso que algunos llaman intraemprendimiento?

Para hablar de intraemprendimiento hay que tener en cuenta las barreras estructurales y las de comportamiento; luego, es importante saber desarrollarlo dentro de las grandes compañías. Primeramente, tenemos que tener personas que sepan lo que significa poner nuevas oportunidades de negocio en marcha. Esto supone varios elementos: el diseño de ese modelo de empresa, cómo se va a financiar, con qué equipo se va a desarrollar, qué trayectoria se prevé. Todos estos elementos se aprenden.

Pero una vez que tenemos todo esto hay que tener en cuenta todas esas barreras que nos vamos a encontrar. Cuando eres independiente, tienes la barrera de que si no vendes, no comes; mientras que cuando estás en una organización, tienes barreras políticas, de estructura y de comportamiento. Si no tenemos en cuenta todas estas cosas es muy probable que una buena idea muera.

Esto nos indica que como directivos nosotros debemos ser capaces de trabajar sobre todos estos aspectos. Saber cuáles son las estructuras que tendremos que romper, hacer paralelas, saltar y cuáles comportamientos habrá que cambiar.

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¿Cómo se detectan los emprendedores dentros de una empresa?

Creo que primero que todo hace falta formación de los directivos para visualizar todo este proceso. Pero luego hay una segunda cosa que es aprender haciendo. En nuestros proyectos de investigación, lo que se ve claramente es que en las grandes compañías siempre encuentras una dupla compuesta por el emprendedor y el sponsor. El intraemprendedor busca abrir puertas, pero siempre debería haber alguien velando para que pueda atravesar las barreras. Ese es el sponsor, quien tiene la capacidad de identificar al intraemprendedor. ¿Cómo se hace? Haciendo. Es identificar gente valiosa, lanzarlas a proyectos y darles seguimiento.

Por otra parte, si uno quiere hacer toda una gran transformación de una compañía hacia el emprendimiento, hay que activar procesos más sistemáticos, como tener una unidad de innovación.

¿Cuáles son las principales resistencias que usted ve para el desarrollo del intraemprendimiento?

La primera es la propia resistencia al cambio, todo lo que supone cambiar a nivel de las personas. Lo más duro es ese cambio cultural para lograr hacer las cosas de una manera distinta. La segunda gran resistencia es la que traen los propios sistemas. Cuando tienes sistemas diseñados para ser eficaces y eficientes, es difícil moverlos de esa línea, porque carecen de flexibilidad. Un tercer aspecto son los propios miedos humanos, porque una cosa es no querer cambiar y otra es no querer perder y hay que asumir que los cambios a veces nos hacen perder poder o relevancia y que eso siempre nos da miedo.

¿Qué tanto afecta la cultura organizacional en el intraemprendimiento?

Desde una cultura mecanicista y rígida hay más barreras; en una cultura más orgánica, las novedades entran de forma más natural y esto afecta mucho, claramente.

¿Cuáles son las principales habilidades que una persona intraemprendedora debería tener?
En mi experiencia, para cualquier caso, hay una característica imprescindible que es la personalidad y la actitud de las personas intraemprendedoras. Siempre te encuentras que quien ha triunfado dentro de una gran compañía es una persona colaboradora, capaz de ganarse la confianza de la gente, capaz de hacer colaborar a la gente por un proyecto que les ilusiona, que es capaz de entender y conoce muy bien la compañía. Por lo general, no es gente que viene de afuera, sino gente que lleva muchos años en una organización. Es también alguien que tiene altas habilidades de comunicación y negociación, con credibilidad dentro del ecosistema de trabajo.

Creo que ya estamos hablando de liderazgo, ¿qué papel juega el liderazgo dentro del intraemprendimiento?

A mí me gusta entender al liderazgo como alguien que es capaz de transmitir una historia a la cual nos unimos, porque reconocemos que en esa dirección todos vamos a estar mejor. Hay muchas definiciones y tipos de líderes, a mí me gusta aquella que dice que una persona líder es quien es capaz de hacer cosas por el bien común, ya sea desde una compañía, en la sociedad, etc.

Lo decisivo para el intraemprendimiento es que el liderazgo facilita integrar más personas a un mismo proyecto, que se transforma en el proyecto de muchos, facilitado por la persona líder. Directivos cuyo liderazgo consiste en facilitar el trabajo de los demás fomentan el intraemprendimiento de forma natural.

¿Qué hay del ascenso de liderazgo femenino en general y en torno al emprendimiento en particular?

El liderazgo femenino aporta mucho desde una visión más integral de los problemas, en
contraposición con una visión más lineal y efectista del hombre. Esta visión más humana y comprensiva de la mujer es esencial para reflejar la realidad de las personas y de las instituciones.

En cuanto a habilidades para el emprendimiento en sí, me da igual que sea hombre o mujer y no veo que las mujeres emprendedoras lo hagan mejor que los hombres ni viceversa. Pero lo que sí veo es que, en las organizaciones, esas dos visiones son necesarias. Hay momentos donde se necesita esa visión integral para no dejar fuera de juego a ninguno de los actores, pero hay otros en los que la visión más lineal y efectiva se requiere para avanzar.

El avance de las mujeres en puestos de liderazgo es algo positivo para tener los problemas mejor definidos, porque vemos muchas otras cosas que el hombre no ve, pero la riqueza está en que ejecutemos juntos.

¿Lo ve más como un tema de diversidad?

Desde luego, la diversidad es tener visiones complementarias y de dos visiones distintas se crea una nueva mucho más completa, que absorbe cosas de ambas. Es como un hijo, tiene parte de las dos personas pero es un nuevo individuo, no una suma de los dos, sino un alguien distinto. En las organizaciones pasa lo mismo, el liderazgo diverso se transforma en algo distinto por el hecho de tener aportaciones diversas.

Por último y teniendo en cuenta su experiencia en IESE, ¿cómo ve el rol de las escuelas de negocio en el marco de tanta información disponible, con una oferta académica tanto atomizada como abundante?

Una escuela de negocios consolidada que tiene una trayectoria aporta serenidad a los cambios. Tener una trayectoria sólida en formación de directivos te hace saber colocar en su sitio todas estas novedades.

Igualmente, creo que estamos en una evolución, las escuelas de negocio estamos cambiando, acercándonos a una formación más continua y personalizada, pero sin perder de vista los temas de fondo, como la formación integral de la persona, que siempre será necesaria. Habrá formas distintas de alcanzarla, pero siempre será necesaria.

¿Un libro sobre emprendimiento que nos quisiera recomendar?

Authentic Gravitas, de Rebecca Newton.