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La seguridad psicológica, según Timothy R. Clark, es una condición que las personas logramos cuando nos sentimos incluidas, seguras para aprender, para contribuir y hasta para desafiar el status quo, todo sin temor a ser avergonzadas, marginadas o castigadas de alguna.
En los entornos laborales, cuando los equipos y la organización avanzan a través de estas fases, son capaces de generar entornos profundamente inclusivos, que generan una cultura de aprendizaje, estimulando el nivel de contribución de sus personas y por tanto potenciando las oportunidades para la innovación.
La importancia de construir una cultura de trabajo transparente
Si entendemos a los equipos como un sistema de relaciones entre personas y un conjunto de interacciones entre ellas, la valencia acumulativa de esas interacciones es lo que determina la seguridad psicológica del equipo. Esto nos permite reconocer que cualquier persona de un equipo puede usar su influencia para construir la seguridad psicológica, reconociendo que en el equipo las acciones de los líderes pueda tener mayor influencia.
En este sentido, la seguridad psicológica también puede ser entendida como el resultado de generar vínculos basados en la confianza y el respeto, que permitan a las personas adoptar una actitud transparente, abierta y mostrarse tal cual son: sus dudas, miedos, pedir ayuda cuando lo necesitan, compartir sus ideas u opiniones, incluso cuando no son las mismas que las del resto.
¿Cómo funciona nuestro cerebro en el marco del mundo de hoy?
Nuestro cerebro tiene mecanismos de defensa que se activan automáticamente cuando percibe peligro o amenazas: estos son descritos como “Flight or Fight”. En la era moderna, nos hemos acostumbrado a una realidad donde los riesgos y amenazas físicas del entorno se han minimizado, esto excluyendo situaciones que aún existen como guerras, migraciones masivas, entre otras. Es por esto que, hoy en día, esas amenazas suelen impactar más nuestra integridad psicológica y no tanto nuestra integridad física.
Las percepciones de peligro y amenaza entonces pasan al mundo simbólico y psíquico, y son asociadas a la exclusión, desvalorización, discriminación, castigos. Sin embargo, nuestros mecanismos de supervivencia no han evolucionado tan rápido, por lo que nuestro cerebro sigue activando las mismas alertas que en eras pasadas (fight or flight), haciendo que esas situaciones de peligro, aunque sutiles, disimuladas o hasta naturalizadas, en el fondo tengan el mismo impacto que una amenaza física, pudiendo generar impactos profundos en nuestro bienestar al volverse crónicas y no poder identificarlas conscientemente.
Con la irrupción de la pandemia, todo esto se ha intensificado, volviendo a percibir muy de cerca amenazas y riesgos a nuestra integridad física, sin desaparecer ninguno de los factores estresores con los que ya veníamos lidiando previamente. Esto ha traído consigo problemáticas totalmente desconocidas, generando un nuevo contexto de aislamiento e incertidumbre que rompe todas las tramas psíquicas, simbólicas, familiares, laborales y sociales.
Es importante, entonces, que en cualquier contexto (presencial o remoto) generemos una cultura del cuidado por el bienestar integral de las personas que forman parte de una organización, haciendo esfuerzos por construir esta seguridad psicológica con nuestros equipos. Todas las personas, aunque de forma principal líderes en las organizaciones, deben generar de forma deliberada hábitos que permitan ese cuidado, y así al menos disminuir el nivel de amenaza en algún entorno vital de cada persona.
Está claro que los efectos de la pandemia nos exigen agrupar una nueva caja de herramientas para hacer frente a sus consecuencias. Aquí algunas recomendaciones:
¿Cómo podemos promover la seguridad de la inclusión?
La inclusión satisface la necesidad humana de conectar y pertenecer, de sentirnos aceptados incluso antes de ser escuchados. Cuando creamos seguridad de inclusión para otros, independientemente de nuestras diferencias lo que nos permite aumentar la confianza.
- En un equipo será importante mostrar actitudes de aceptación y validación. Recordarle a las personas la importancia de su trabajo, el impacto que generan o cómo se conecta con el propósito del equipo. Asimismo, poder validar los sentimientos de incertidumbre o desafío a los que nos enfrentamos todos como personas y naturalizar que podemos tener días buenos y malos, podemos equivocarnos, que las cosas no siempre irán acorde al plan.
- Como líderes, tenemos la capacidad de decir lo que siente el equipo y crear un circuito de retroalimentación positiva de identificación mutua, facilitando naturalizar ciertos temas.
¿Cómo podemos incentivar la seguridad de aprendizaje?
Se relaciona con nuestra necesidad de aprender y crecer constantemente. Nos permite sentirnos seguros al participar en todos los aspectos del proceso de aprendizaje y superar las inseguridades. El aprendizaje es tanto intelectual como emocional, lo que genera cierto estrés, por eso aprender cosas juntos y gestionar los retos en conjunto puede ser mucho más fácil que aprender por nuestra cuenta.
Así, estaremos más dispuestos a ser vulnerables, asumir riesgos y desarrollar resiliencia en el proceso de aprendizaje, naturalizando que errar es parte del proceso. Por el contrario, la falta de seguridad de aprendizaje desencadena el instinto de autocensura, lo que nos hace cerrar, reducir y gestionar el riesgo personal.
Para promoverla podemos cómo líderes hacer preguntas, dar y recibir retroalimentación, permitir la experimentación e incluso compartir también cuando cometemos errores.
¿Cómo podemos impulsar la seguridad de contribución?
Tiene que ver con la necesidad de contribuir y marcar la diferencia. Cuando está presente, nos sentimos seguros de contribuir utilizando nuestras habilidades y capacidades para participar en el proceso de creación de valor.
Cuando creamos seguridad de contribución, empoderamos a las personas a ganar autonomía, más confianza y desarrollamos nuestras competencias. Nuestro modelo mental predeterminado como líderes, supone debemos evaluar a los demás. Pero, de hecho, el rol principal, es facilitar las condiciones para que las personas puedan contribuir mejor a la organización y el objetivo común.
Es importante, entonces, animar la participación de todas las personas, simplemente preguntando directamente ¿Qué piensan?, ¿Cuál es su visión? o ¿Qué está faltando?.
Invitar a dar el mejor esfuerzo ante cada reto y evitar el micromanagement o procesos de control que limiten la libertad de acción y por tanto alcanzar el máximo potencial.
¿Cómo generar la seguridad para retar el status-quo?
Las personas tenemos una intención base de mejorar las cosas. Sentirnos seguros para desafiar el status quo sin represalias o el riesgo de dañar nuestra reputación, nos permite superar la presión de conformarnos y nos da una licencia para innovar y ser creativos.
Se trata de tener permiso para disentir y estar en desacuerdo cuando pensamos que algo debe cambiar y es hora de decirlo, siempre en un marco de respeto.
En estas fase es valioso abrir espacios para preguntas cómo, «¿Por qué lo hacemos de esta manera?» «¿Y si intentamos esto?» o «¿Puedo sugerir una forma mejor?» evitando reaccionar de forma defensiva si surge algún desafío. Ser consciente de posibles patrones que limitan el pensamiento divergente y permitir que las personas piensen más allá de su rol, hagan brainstorming, se hable de lo que no funciona en sesiones retrospectivas.
En conclusión, el aumento del trabajo en remoto, y otros cambios producidos por el distanciamiento físico y la aceleración digital, nos empujan y requieren que seamos más deliberados, proactivos y abiertos al momento de relacionarnos. En este contexto tenemos que hacer un esfuerzo adicional para ser explícitos al compartir nuestras ideas, preguntas e inquietudes, porque no podemos simplemente escuchar lo que está sucediendo en la sala o mesa de al lado. Es la oportunidad de generar y mantener estos hábitos y dinámicas de relación, para conservarlas y fortalecerlas cuando nos toque volver a nuestros lugares de trabajo.
