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Cuando evaluamos el futuro, instintivamente pensamos en los listados de las tendencias por sectores o industrias. La palabra «tendencia» se ha convertido en sinónimo de futuro. Sin embargo, esta interpretación es errónea, y hace que muchos esfuerzos de transformación se detengan o fallen, porque las tendencias no son el futuro. Las tendencias representan y nos dan una imagen del contexto actual.
Desarrollar una estrategia exclusivamente a partir de un análisis de tendencias puede ser negativo en este contexto, porque solo nos mantiene conectados con lo que nos rodea, lo que hacen nuestros competidores, y nos induce a plantear estrategias reactivas de corto plazo. No nos ayudan a proyectar nuestra visión para ver lo que está cambiando, los horizontes de futuro que están surgiendo.
Descarga el estudio: Futuro del consumo y la producción
Teniendo en cuenta este enfoque, nuestro equipo de Business Strategy, ha analizado y evaluado lo ocurrido en el primer mes de la pandemia, para comenzar un camino de definición de futuros que, con el objetivo de ayudar a nuestros clientes, empleados y a la sociedad en general.
De esta manera, queremos adentrarnos humildemente en la definición de diversos y posibles escenarios futuros, tanto en el mundo del consumo como el de la producción, ambos dependientes de lo que ocurra en el marco macroeconómico, político y social.
Este hecho nos motiva a reflexionar sobre dos tipos de estrategia: la de push y la de pull. La primera, ‘push from the future‘, analiza tendencias y resuelve retos emergentes y temporales de negocio, obligándonos a tomar decisiones reactivas; mientras que el segundo enfoque, ‘pull from the future», nos permite identificar y crear de manera intencionada nuestros futuros más preferibles.
“El mensaje subyacente a ambos enfoques es que el futuro no es algo que simplemente nos ocurre, sino que puede y debe ser construido de manera consciente por todos nosotros, como individuos y empresas. Un gran error que cometemos cuando pensamos en el futuro es que tendemos a basarlos en lo que ya sabemos o hemos experimentado, en lugar de aceptar que será inherentemente distinto”, observa nuestra Global Lead of Consulting & Research Tiffany Sotto.
A estos escenarios futuros a construir los hemos dividido en posibles, plausibles, probables y deseables, proyectándolos en el corto, mediano y largo plazo. Perfilados en el tiempo, vamos de escenarios de menor a mayor incertidumbre, pero también de lo más urgente y táctico a lo que podríamos visualizar como cambios sistémicos. Esta metodología de evaluación del futuro supone:
- La exploración. A partir de un análisis PHESTLE detectamos señales de cambio en el contexto macroeconómico y social mundial.
- La detección del cambio. Descubrimos patrones de cambio al clasificar las señales producto de la fase anterior. Asimismo, analizamos los nuevos esquemas de valor que estos conllevan.
- El diseño de escenarios. Construimos diferentes escenarios para la industria y compañía en particular en base a los patrones de cambio y los evaluamos de acuerdo a su nivel de probabilidad.
- Una visión de futuro. Definimos la visión de futuro preferible para la industria, compañía y la sociedad y construimos un roadmap de acción a nivel táctico y estratégico.
Con este enfoque, nuestro estudio se propone indagar diversos patrones de cambio, relacionados a los temas que viene tomando protagonismo, como la aceleración digital, la conciencia colectiva, el autoritarismo viral o nuestros hogares como el nuevo horizonte que contiene todas las facetas de nuestras vidas cotidianas, entre otras líneas de trabajo.
¿Qué significan nuestros arranques xenofobicos? ¿Hasta dónde llegará el tracking tecnológico teniendo en cuenta nuestras democracias liberales? ¿Qué pasará con los empleos y las industria tal como las conocemos? ¿Qué tanto aportarán los gobiernos? ¿Cuál será el rol del sector privado? ¿Cuánto y qué tan profundamente acelerará la restricción de la movilidad la transformación digital?
Estas y otras variables de análisis son interpretadas en un framework de trabajo que analiza las proyecciones en 4 dimensiones o campos de fuerza sobre las cuales pueden recostarse o aparecer con mayor fuerza: Continuidad, transformación, colapso y orden vs control. Luego, sobre cada horizonte, analizamos los impactos en 3 niveles: gobiernos, industrias y consumidor, en una proyección temporal de corto, mediano y largo plazo.
“Las características del COVID-19 han puesto en jaque a los sistemas productivos así como a los sistemas sanitarios y científicos, asimismo, también esta crisis representa un ataque a nuestra capacidad intelectual, fundamentalmente al campo del liderazgo y la toma de decisiones ”, escribe nuestro Partner & Global Lead of Business Strategy, David Espeso, abriendo el debate y dejando de manifiesto el contexto retador para cualquier aproximación sobre este tema.
No obstante el contexto, se nos pide que como organizaciones y sociedades respondamos las preguntas más importantes de nuestra época. ¿Cuál es el rol que deberá jugar mi compañía durante y después de esta crisis? ¿Cómo impactará la crisis en los hábitos, comportamientos y bienestar personal? ¿Qué rol jugará la tecnología en la recuperación de los mercados mundiales? ¿El covid-19 ayudará a recrudecer la polarización o nos unirá como sociedad?
Cómo será este nuevo mundo es una pregunta excesiva hoy, pero la necesidad plantearla es tan relevante como solucionar lo urgente. Detectar las señales que nos permitan proyectar ese futuro es lo que nos mueve a desarrollar este estudio.
