22/02/2021 -  3 minutos de lectura Por José Ramón López Grañeda

La necesidad de actuar de manera urgente producida por la pandemia instó definitivamente a las empresas a configurarse en torno al diseño de organizaciones ágiles, que funcionan tanto en el contexto de alto dinamismo como en los de estabilidad. Aunque agudizados por la pandemia, los contextos de alta volatilidad no son nuevos, algunos los han denominado como VUCA, que se define como condiciones volátiles, inciertas, complejas y ambiguas.

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Para responder a este desafío en Findasense trabajamos en el desarrollo de una cultura de autogestión, en el marco de una organización ágil, transparente y guiada por un propósito. Sin embargo, esta agilidad no es viable si no somos capaces de impregnar el rumbo estratégico en todos los niveles y departamentos de una organización, en cada una de las personas que la integran.

La naturaleza descentralizada de las organizaciones ágiles o empresas con cultura de autogestión suele asociarse erróneamente a la anarquía o falta de liderazgo. Una forma de desmentir esto es con la implementación de herramientas  transparentes que orientan al trabajo por objetivos y resultados, como el uso de la metodología  OKR (Objectives and Key Results) cuyo benéficos en las organizaciones ágiles les contaré más adelante. En Google, por ejemplo, todos los OKR, comenzando por el CEO, son visibles para todos los demás empleados. 

Según McKinsey, las organizaciones que vinculan los objetivos de los empleados con sus prioridades estratégicas, tienen un 84% más de probabilidades de tener mejores enfoques de gestión del desempeño. Leía, además en una columna de HBR, que para prosperar, la gente necesita una dirección y metas a las que mirar hacia adelante, y en estos datos y afirmaciones encuentro dos palabras claves: personas y objetivos.

Personas. Ser una organización responsiva y centrada en las personas significa para mí ser capaces de acoplar el talento individual a los objetivos colectivos, descubrir y activar los motivadores intrínsecos de las personas, dar “sentido de competencia” que es proporcionar confianza en la capacidad de las personas para hacer frente a los desafíos que tienen por delante. En este punto liderar es ayudarlas a encontrar ese camino, en el marco de unos objetivos visibles y compartidos de manera transversal.

Objetivos. Son la estrella o norte de toda la organización, y deben ser capaces de guiar a esa red de equipos empoderados, ya sea en ciclos rápidos de decisión y aprendizaje o en marcos más prolongados. Pero en las organizaciones ágiles, deben ser transparentes, visibles desde arriba hacia abajo y viceversa para que todas las personas de la compañía puedan acoplarse a ellos.

Por ello usamos la metodología OKR, que en nuestra experiencia nos dan esa dirección colectiva a nuestro trabajo individual, alineando a personas y equipos con la estrategia de la compañía, ayudando a lograr nuestros objetivos con transparencia, empoderamiento y colaboración.

Teniendo en cuenta que la co-creación es uno de los valores de nuestra cultura, un gran beneficio de la metodología OKR es su visibilidad horizontal, que permite a las distintas capas de la compañía conocer y entender sus necesidades de manera recíproca, pudiendo aportar de la forma más eficaz en el conjunto. Esto se liga a otros valores de nuestra cultura que es la colaboración, haciéndola más asertiva.

Por último, este sistema nos permite medir resultados, ver qué tan lejos o cerca estamos de nuestras metas y movernos en el territorio aspiracional de la innovación, retarnos de manera estratégica, encausando el talento individual de las personas en la corriente estratégica de toda la compañía.

La pandemia y la necesidad de actuar rápido no debe poner en riesgo nuestro marco estratégico, así como las nuevas demandas no deben poner en duda el valor de trazarnos objetivos, sino en revisar la mejor manera de plantearlos.