11/03/2020 -  3 minutos de lectura Por David Espeso

Las compañías ambidiestras son capaces de abrazar el cambio constante. No solo lo abrazan, sino que lo provocan, dominan y utilizan para liderar su industria o mercado. 

Ya seas un empleado, mando intermedio o un alto directivo de una corporación seguramente te has hecho alguna vez la pregunta de cuánto vivirá la compañía en la que trabajas. Date unos segundos para reflexionar sobre ello. Continúa preguntándote, ¿de qué depende su supervivencia?. ¿Debería crecer, cambiar o mantenerse como está?.

Bastará con decir que toda empresa que no crece o cambia, tienden a decrecer o a desaparecer. Es una afirmación simplista, pero hay gran parte de verdad en ella, tanta como alto resuena el dicho “renovarse o morir”. 

La mayoría de las empresas entienden esta realidad, y actúan conforme a ella, dedicando parte del profit a innovar. Prueba de esto es que las grandes compañías que conocemos hoy comenzaron siendo otra cosa: Nintendo vendía juegos de cartas, Samsung exportaba pescado y Coca-Cola era un exclusivo brebaje medicinal que se vendía solo en farmacias.

Las empresas que más éxito tienen en cuanto a innovación, son aquellas que consiguen explotar su propuesta de valor a la vez que exploran otras nuevas. Y si bien explotación y exploración se nos presentan como variables antagónicas, no deberíamos verlas de esa manera, sino entenderlas como inversamente proporcionales. 

Es como el uso de la mano derecha e izquierda. Cuanto más zurdo se es, menos uso se le da a la mano derecha y al revés. Es decir, que cuanto más enfocado estés en la explotación, menos podrás explorar, y viceversa, ya que ambas forman parte de una misma dimensión o plano de carácter distributivo, configurados en extremos opuestos. 

Pero sí hay personas ambidiestras, ¿cierto?. Luego, no existe una limitación física o fisiológica en torno a esta virtud, sino más bien psicológica. Es cuestión de práctica. Y cuanto antes se comience a practicar, mejor.

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El concepto del pianista con dos cerebros de John Aschenbrenner lo enuncia más claramente. Los músicos generan una mejor conexión entre ambos hemisferios del cerebro, activando hasta en un 40% más nuestro «cuerpo calloso». Gran parte del desarrollo de esta habilidad es puro entrenamiento.

Lo mismo ocurre con las organizaciones. Existe una tendencia a pensar que no puede haber individuos capaces de explotar un modelo pre-existente y explorar, a la vez, otros dentro de ellas. Si haces muy bien una cosa, continúa haciéndola. 

Por eso las compañías, en sus esfuerzos por innovar, definieron estructuras rígidas con profesionales expertos en explotar, o bien explorar. Así nacieron hace décadas los departamentos de I+D o R&D.

Tenía sentido separar ambos campos de actividad en la era industrial, ya que se trataba de reducir al máximo posible la fricción máquina-humano, y así reducir tiempos y costes de producción. Hoy en día, en una etapa madura de la digitalización y la automatización de procesos, deja de cobrar sentido.

En un estudio realizado por BCG Henderson Institute (2018, Knut Haanæs, Martin Reeves, and Jules Wurlod; “The 2% company”), donde se analizaron 2,500 compañías cotizadas en bolsa, se concluyó que tan sólo un 2% de ellas (tan sólo 50) demuestran que son capaces de renovarse a sí mismas, gracias a conducir innovación y eficiencia al mismo tiempo. 

Aquí está el reto. Las compañías ambidiestras son las capaces de abrazar el cambio constante. No solo lo abrazan, sino que lo provocan, dominan y utilizan para liderar su industria o mercado. 

Para hacerlo, han de crear rutinas específicas que rompan la zona de confort de toda la organización, así sea doloroso. Dentro de dichas rutinas, está la de incluir e integrar de forma constante la perspectiva externa de clientes y prospectos, pero también de competidores, partners y otras industrias. 

Básicamente, se trata de entrenar 3 rutinas a nivel sistémico, como si de una tabla de ejercicio físico se tratara: 

  • La capacidad de los empleados de aprender rápidamente y de crear nuevos activos estratégicos.
  • La integración de estos nuevos activos estratégicos, incluyendo la capacidad, la tecnología y la retroalimentación de los clientes, en los procesos de la empresa. 
  • La transformación o reutilización de los activos existentes que se han depreciado.

Este entrenamiento no ha de configurarse sobre áreas separadas o especializadas de una compañía, sino a nivel de todos y cada uno de los individuos que la conforman, así como de cada equipo, de cada departamento y finalmente de toda la organización. 

Se trata de una transformación cultural integral que debe estar esponsorizada y dotada correctamente de propósito y recursos para que el cambio suceda.