Comparte

08/05/2018

Por David Espeso, Global Lead Business Strategy & Service Design, Innovation Leader

5 minutos de lectura

Hace unos meses, un ejecutivo de mercadeo en una charla informal de pasillo me preguntó: “¿Qué es eso del Service Design y Design Thinking?”. La respuesta “de libro” sería así: es la disciplina que sirve para crear, implementar y mantener servicios bajo 5 principios básicos: co-creación, diseño centrado en el humano, que sea secuencial, tangible y holístico.
“¿Y qué diablos significa eso para mí y para mi empresa?”, me vuelve a preguntar. “Sí, estoy seguro de que debemos hacer algo en mi empresa para poder mejorar nuestros servicios, pero ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? y, sobre todo, ¿quién?”.

El QUÉ y POR QUÉ están claros. Toda organización necesita definir, desarrollar, implementar y operar sus productos y servicios para atraer, satisfacer y retener a sus clientes, así como optimizarlos e innovarlos para mantener su ventaja competitiva.

Ahora bien, si continuamos con la pregunta sobre QUIÉN debe aplicar Service Design en tu compañía, la respuesta sería que la mayoría de las empresas contratan una consultora de innovación. Como primer paso no está mal, pero es señal de la ausencia de visión y planificación a largo plazo, lo cual acaba por limitar y minimizar el potencial del modelo de Service Design.

Lo que suele ocurrir es que se delega toda la responsabilidad a ese tercero, se le dota con pocos recursos, tiempo y disciplinas core de tu negocio, lo cual incumple el primer principio de co-creación, el proyecto acaba en un cajón y  la llave en el fondo del mar.

El modificar, mejorar o simplemente redefinir un servicio, está íntimamente ligado a la propuesta de valor de la compañía. Esto determina inevitablemente que el QUIÉN deba ser conformado por la mayoría o por toda la compañía. Es decir, se trata de un programa, no un simple proyecto,  de transformación de largo recorrido y lento. Muy lento.

Al nerviosismo del QUIÉN, se le añade la impaciencia del CÓMO. Esto se logra aplicando metodologías ágiles, como Lean Startup y Design Thinking (entre otras), a lo largo de todo el Customer Journey, primero en un entorno pequeño y después ampliando su escala (Think big, start small), con equipos interdisciplinares y acompañados de uno o varios diseñadores de servicios, quienes facilitan el proceso. Los primeros resultados llegan rápido. Y no, no es más ingresos. Eso tarda en llegar, tendremos que ser pacientes.

Porque los primeros resultados no son monetarios, sino de construcción cultural dentro de la organización. Es en la construcción de cultura por donde comienzan a obtenerse resultados.

El equipo interdisciplinar participante del proceso descubre una nueva y reveladora verdad. De pronto, ellos se sienten parte de la propuesta de valor y toman decisiones sobre ella. Por tanto, el primer resultado es la integración de múltiples ideas, algunas de ellas estúpidas, sí, pero otras brillantes, y que requieren la habilidad del buen diseñador de servicio para identificarlas y hacerlas crecer, junto con el equipo.  Desde dentro del equipo, y hacia fuera.

En las industrias tradicionales, resulta más común de lo que imaginamos que sus empleados no recomienden sus propios productos y servicios. Es una tragedia. En la economía de los servicios actual, orientada a la experiencia de cliente y consumidor, el no contar con uno de los principales stakeholders de negocio, tus empleados como actor principal, significa renunciar a competir contra los nuevos pequeños-gigantes (más ágiles, ya tecnologizados y rápidos), al contar éstos con una mayor madurez digital y tener una estrategia de negocio ya adaptable al cambio desde sus inicios.

Es entonces necesario un approach sistémico, inoculando capacidades de diseño dentro de tu compañía y así incrementando poco a poco el volumen de profesionales que emplean las herramientas del Service Design en su día a día. Cada empleado pasará así a ser un diseñador, desde el administrativo contable, hasta el o la CEO.

El CUÁNDO y DÓNDE se entrelazan a través de otros dos de los principios mencionados, secuencial y tangible. Secuencial porque debemos diseñar, orquestar y medir el Customer Journey de nuestros clientes a lo largo del tiempo y todas sus fases, y tangible porque has de demostrar y hacer evidente el hecho de que estás proporcionando un servicio y experiencia en cada uno de los touchpoints con los que interactúa tu cliente. El cliente no percibe proporcionalmente el servicio prestado. Es un sesgo natural del ser humano. Por tanto, hay que esforzarse no sólo en mejorar la experiencia del cliente, sino además conseguir su reconocimiento de forma explícita.

El ejecutivo va entendiendo, pero me vuelve a preguntar, “¿y qué pasa, precisamente, con los otros dos principios del diseño de servicios, o sea, el diseño holístico y centrado en el humano?”. La realidad es que están implícitos en todo lo anterior. Debe ser centrado en el humano porque no sólo nuestros clientes lo son, sino también nuestros empleados y resto de stakeholders de negocio, y todos ellos participan de la propuesta de valor y, por tanto, de los servicios. El servicio debe responder a los intereses, emociones y sesgos de los humanos participantes del mismo, independientemente del rol que éste tenga. Por eso debe ser holístico.

En conclusión, el rol del diseño en la economía actual ha sido claramente probado (Apple, Amazon, Facebook, Airbnb, Uber, etc), pero requiere aún del esfuerzo necesario desde dentro de las organizaciones para integrarlo en la visión de negocio. Durante los últimos 10 años hemos asistido al boom de la transformación digital y de la data, pero el diseño es el medio para poder rentabilizar tal transformación.

Queda mucho camino por recorrer aún, pero ¿quién dijo que iba a ser fácil sobrevivir y sobre todo liderar un mercado hiper-competitivo?.

Artículos Relacionados